電子集團深入貫徹落實上級和廣晟集團黨委工作部署，將“干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”機制建設作為“三項制度”改革的關鍵舉措，以“提高效率、激發(fā)活力”為主線，重塑組織架構，開展人崗匹配，推行競爭上崗，完善績效考核，推動三項制度改革持續(xù)深入。
▍破除“部門墻”，實施大部制
著力破解電子集團本部治理結構不夠完善、部門設置不夠科學、職能劃分不夠清晰、崗位設置不夠合理的問題，按照戰(zhàn)略導向、增進協同、因事設崗、精干高效的原則，制訂《電子集團本部“三定”方案》。圍繞完善法人治理，增設戰(zhàn)略與投資委員會、預算委員會、薪酬與考核委員會、審計與風險控制委員會等四個專門委員會，進一步提高公司的決策水平；圍繞加強部門協同配合，突破“部門墻”限制，將職責類似或業(yè)務相近的部門合并重組，實施大部制改革，將原有10個部門整合為5個大部門進行統(tǒng)一管理，提高組織運行效率；針對個別部門崗位、人員冗雜，存在人浮于事現象，優(yōu)化崗位設置和人員編制，努力做到精簡、高效、集約運行，電子集團本部編制從原有的53人精減至41人，精減率22.64%。
▍破除“鐵交椅”，實現干部能上能下
著力破解選人用人方式比較單一、范圍比較狹窄、機制不夠創(chuàng)新的問題，修訂《電子集團本部人員選聘管理暫行辦法》，建立市場化的干部選拔、管理、考核、激勵、退出機制，推動干部有序流轉。2022年以來，電子集團系統(tǒng)對外公開招聘359人；在集團內推行管理人員競聘上崗，變“相馬”為“賽馬”，通過競聘上崗選拔12名優(yōu)秀中層干部，吸引系統(tǒng)內23名優(yōu)秀干部參與競聘，呈現出一崗多人參與、同臺競爭的良好局面，競聘上崗人數占新任干部總數的92.3%。目前，電子集團本部中層干部60%以上為80后年輕干部，干部結構進一步優(yōu)化。因績效考核末等、不擔當、不作為等問題，實施末等調整和不勝任退出的管理人員共6人。
▍破除“鐵飯碗” ，實現員工能進能出
著力破解電子集團本部人崗適配度不高、人浮于事、“等靠要”現象嚴重的問題，制訂《電子集團本部員工工作崗位雙向選擇實施方案》，在本部中層以下31個崗位全部推行“雙向選擇”，促進人才合理流動，實現人力資源最佳配置。通過“雙向選擇”，有效優(yōu)化部門人員結構，達到部門與個人的最佳組合，讓有才能、想干事、能干事的員工匹配到更適合的工作崗位，提升個人素質，實現個人價值。對“雙向選擇”中落選的人員，公司將給予三個月的培訓，培訓合格后再通過雙向選擇重新上崗，培訓不合格的，公司將依法解除勞動關系，真正做到“能者上、平者讓、劣者下”，最大限度激發(fā)員工工作潛能，強化員工責任感和緊迫感，實現員工能進能出，增強企業(yè)發(fā)展活力。制訂《電子集團員工離崗退養(yǎng)管理暫行辦法》，建立員工常態(tài)化退出機制，對距離法定退休年齡相應年限、因身體或其他原因不適宜繼續(xù)從事工作的，經本人書面申請，公司批準后退出工作崗位進行休養(yǎng)。
▍破除“大鍋飯”，實現收入能增能減
著力破解電子集團本部員工“干多干少一個樣，干好干壞一個樣，干與不干一個樣”的現象，制訂《電子集團本部中基層員工績效管理辦法》《電子集團本部中基層員工薪酬管理辦法》，改革績效考核方式，建立差異化的薪酬分配體系。一是針對中層和基層崗位人員設置不同的固浮比，針對業(yè)務部門和非業(yè)務部門設置不同的績效分配系數，對于特別引進或生產經營急需的高級管理人員、專業(yè)技術人員，實行一年一聘，采用協議薪酬的方式，形成更為科學、有效激勵和約束的薪酬體系。二是通過實行兩層三級的績效考核方式，績效考核層層掛鉤，個人績效與公司整體績效掛鉤，強化績效結果與薪酬的聯動，合理拉開收入差距。三是實施績效考核等級強制比例分布，績效考核結果等級為“優(yōu)秀等級以上”人數不得高于總考核人數的20%、“基本稱職和不稱職”人數不得低于總考核人數的10%。四是強化績效考核結果在調崗、調薪、退出、培訓和職業(yè)發(fā)展等方面的運用，最大限度激發(fā)員工的平等創(chuàng)業(yè)激情。
下一步，電子集團將進一步細化、優(yōu)化、深化三項制度改革，持續(xù)攻堅克難，激發(fā)企業(yè)發(fā)展動能，推動企業(yè)實現高質量發(fā)展。
撰稿：李麗娜，蔡銳涌
編輯：劉 韻
編審：杜文光